Budgetabstimmungen für 2021 - Unser Business Case Builder unterstützt Sie.

Im letzten Quartal des Jahres starten die Budgetabstimmungen und mit ihnen kommen Fragen rund um Toolauswahl, Prioritäten und Umsetzungszeiträume auf. Wir möchten Ihnen die Vorbereitung auf diese Diskussionen erleichtern, Argumente an die Hand geben um Sätzen wie “nächstes Jahr gibts kein Budget für Tooling” zu begegnen und Ihnen einen gründlichen Überblick über Ihren Business Case verschaffen. Aus diesem Grund haben wir den Alyne Business Case Builder entwickelt, ein Tool das auf Basis unterschiedlicher, voneinander abhängiger Faktoren Argumente liefert.

November ist traditionell die Zeit der Budgetrunden. Spätestens zu dieser Zeit blicken auch Zentralfunktionen (oder 2nd Lines im GRC-Jargon) über den Alltag hinaus und stellen übergeordnete Planungen hinsichtlich der Weiterentwicklung ihrer Prozesse an. Gängige Fragestellungen sind dabei:

  • Wo stehen wir mit unserem aktuellen Reifegrad? Wohin sollten wir uns hinentwickeln? 
  • Welche Schritte sind im kommenden Jahr realistisch? Wieviel Spielraum wollen wir für unvorhergesehenes erhalten?  
  • Welche Prioritäten gibt es zu setzen? Welche Rahmenbedingung gilt es zu beachten? 
  • Welche Ressourcen werden wir dafür benötigen? Was bedeutet das für die Budgetplanung?

Und letztlich:

  • wie bekommen wir das erforderliche Budget durch die Freigabeverfahren? 

Insbesondere in Zeiten, in denen Budgets unter Druck geraten, wird häufig gerade hinsichtlich der Anschaffung und Einführung unterstützender Tools gespart. Gängige Reaktionen sind, bereits verwendete Tools hinsichtlich ihrer (oft fachfremden) Eignung zu prüfen, “schnell” selbst etwas entwickeln oder manuelle Abläufe weiter zu erhalten. 

Dabei ist es doch insbesondere in turbulenten Phasen von enormer Bedeutung, dass hochqualifizierte Fachkräfte ihre Expertise qualitativ einbringen und dazu beitragen können, das Unternehmen sicher und nachhaltig durch diese  Herausforderungen zu steuern. Allzu häufig erleben wir, dass wertvolle Zeit mit unnötigen und manuellen Administrativa verbracht wird.

Von der Überzeugung getragen, dass es wichtig ist, den Reifegrad der Prozess kontinuierlich und insbesondere auch in herausfordernden Zeiten zu verbessern, haben wir einige Gedanken zusammengetragen, die in der Budgetierung hilfreich sein können.

 

Klare Definition der Zielsetzung

Eine überzeugende Argumentation setzt ein klar abgegrenztes Ziel voraus. Dies ist einerseits wichtig, um die Ressourcen gezielt und fokussiert aus dem alltäglichen Abläufen hierfür allokieren zu können. Andererseits kann nur gegen eine eindeutige Zielformulierung gemessen werden und darüber nachweisliche Erfolge berichtet werden. Selbst wenn das Vorhaben verschiedene Anwendungsfälle umfasst, empfehlen wir ein abgestufte und aufeinander aufbauende Umsetzung, um in diesen einzelnen Paketen schnell erste Ergebnisse erzielen zu können. Erwartete Verbesserungen sollten explizit und auf den betreffenden Prozess zugeschnitten ausformuliert werden. Hier kann eine Perspektive sein, die Tätigkeiten der am Prozess Beteiligten zu vereinfachen. In diesem Fall sollte dargelegt werden, um welche Nutzergruppen es sich handelt, wie viele Anwender mit den Verbesserungen erreicht werden und welche Erleichterungen erzielt werden sollen. Aus Sicht der Zentralfunktion kann die Zielsetzung beispielsweise von einer Zeiteinsparung, der Vermeidung von Fehlern durch manuelle Tätigkeiten und nicht zuletzt einer qualitativen Verbesserung der Berichterstattung ausgehen.


Time to Value

Die Zeiten langer Implementierungsprojekte nebst horrender Kosten sind vorbei. Die meisten Bereiche können von ausufernden IT-Projekten berichten, von denen nicht wenige gänzlich scheiterten und abgebrochen wurden. In der Regel sind zwischenzeitlich weder die vom Fachbereich zu investierende Zeit, um die Implementierung zu begleiten, noch der verspätete Nutzen akzeptabel. Häufig vergeht neben den Anpassungen an der Software viel Zeit mit der Schulung der einzelnen Nutzergruppen. Hier gilt es zum Beispiel über agilere Ansätze schneller und in kleineren Scheiben den Prozess abzubilden und die Nutzer entsprechend derer aktueller Aufgaben zu schulen. Die vereinbarten Vorgehen und gesetzten Schwerpunkte müssen klar und nachvollziehbar vom Mehrwert für den Anwender leiten lassen. 

Ausgehend von der Zielsetzung sollte daher von Anfang an die zeitliche Komponente mit betrachtet werden und konkret definiert werden, ab wann die Zentralfunktion selbst und die am Prozess Beteiligten von der Investition profitieren werden. Erfahrungsgemäß ist das eine der ersten Rückfragen, auch bei kleineren Vorhaben. Wir empfehlen daher, diesen Aspekt in der Betrachtung hervorzuheben.

 

Qualitative Verwendung der gewonnen personellen Ressourcen

Natürlich ist die Erkenntnis, dass durch Tool-seitige Unterstützung Kapazitäten frei werden alleine zu simpel. Es ist empfehlenswert, diese Aussage mit einer detaillierten Planung zu hinterlegen, wie die gewonnen Zeit sinnvoll eingebracht wird.

Gerade in den Abläufen rund um Risikomanagement, interne Kontrollen und verwandter Assurance-Verfahren lassen sich in der Regel viele Ansatzpunkte finden. Häufig leider hier die Akzeptanz durch die Geschäftsbereiche, daher ist es umso wichtiger, inhaltliche Gespräche führen zu können und sich als tatsächlich als der oft bemühte Sparringspartner zu etablieren. Beispiele sind etwa die genauere Betrachtung erhobener Risiken und deren Bewertung oder die gemeinsame Entwicklung von Maßnahmenplänen zur weiteren Verbesserung.

Dies gilt einerseits natürlich für die personell oft unterbesetzt zentralen Fachbereiche und andererseits gleichermaßen für die Beteiligten in den Geschäftsbereichen und verbundenen Gesellschaften. Hier hört man oft den Vorwurf, durch die vielen notwendigen Abfragen, Erhebungen und Bewertungen dem eigentlich Geschäft wertvolle Zeit zu nehmen.

Neben der nachvollziehbaren Erleichterung und Vereinfachung durch eine Automatisierung lässt sich hier auch ein bemerkbare Verbesserung der erzielten Qualität entlang der Prozesse feststellen. Darüber hinaus entsteht eine angenehmere, durch partnerschaftliches Miteinander geprägte Zusammenarbeit quasi nebenbei.

 

Betrachtung der Gesamtkosten, keine Vernachlässigung von “Eh-da”-Kosten

Um die Erhebung der Gesamtkosten zu unterstützen, arbeiten wir häufig mit unseren speziell dafür entwickelten Business Case Builder mit unseren Kunden.

Ausgangspunkt ist hierbei die genaue Betrachtung und Beschreibung des jeweiligen Anwendungsfalls über die Dimensionen “People”, “Process” und “Technology”, um sämtliche relevante Aspekte mit einzubeziehen. Im weiteren werden konkrete Annahmen spezifiziert und hinterlegt, um nicht nur die Projektphase, sondern auch den nachgelagerten Regelbetrieb adäquat abzubilden. Dabei ziehen wir über einen vergleichbaren zeitlichen Horizont diverse Kostenarten heran, um echte Transparenz zu erlangen. Auch interne Kosten wie verrechnete Aufwendungen zur Nutzung der eigenen IT-Infrastruktur oder die mit manuellen Aufgaben verbrachte Zeit werden berücksichtigt. Oft schon haben wir überraschende Ergebnisse erzielt und damit auch Argumente wie “dafür fallen aber doch keine weitere Lizenzkosten an” entkräften können. 

 

Also, liebe 2nd Lines: Gehen wir es gemeinsam an!

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Claudia Howe

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